华润万家小步快走，50家门店焕新启航

一批老牌实体零售企业先后动起来，积极应对市场变化，以期进入下一个增长周期。

近日，华润万家在全国范围内启动门店改造，首批有50家门店作为试点。这些门店大多开业已久，面临着商圈变化、物业老旧等传统零售企业的共同问题，因而值得行业关注。例如西安莲湖店自1999年开业，周边客群相对固定，改造难度不小。华润万家以此类门店改造，一定程度上是在测试“小步快走”的可落地性。

“小步伐”体现在华润万家的改造重心是以商品切入，主要从增加专业操作人员配置等方面与商品配合，而非门店设计等层面。其中强化生鲜、熟食、水产等品类，是华润万家店改的一大重点，包括新增潜力品类、联营改自营、加强现制现售商品、扩大预包装蔬菜、精品水果占比等方面。

上述重点改造品类，也是当前零售行业有共识的增长品类。例如聚焦食品加工品类，从消费者认知培养、产品研发、供应链搭建等方面着手提升商品力，是超市企业求生存和保利润的方向。而发展食品加工品的过程，也在倒逼零售企业往上游走，向制造型零售商转型。这也是山姆会员店、盒马、叮咚买菜、胖东来等头部零售企业及区域零售商深耕的方向。

对于华润万家来说，稳步调改是全国性连锁企业具有难度的关键性变化，不能操之过急，但也需要小步快走，避免客流流失过重。而华润万家莲湖店营造出的消费者观感，便是让顾客进店后能看到新增商品，卖场更为通透，但在场景、体验等方面依然具有熟悉感。

这一方面有利于避免转型步子过大，导致已有客群不适应，甚至流失到其他渠道；另一方面，从商品、员工配置等方面着手相对投入可控，避免了改店成本压力过大，导致动作变形。

从消费市场来看，华润万家作为民生类超市，是满足民生客群的重要购物场景。尤其是对于中老年客群来说，他们仍然属于消费主力，基数大、占据家庭购买决策者身份等。那么在生鲜电商等新兴平台以年轻消费者为主力客群的背景下，此类顾客就需要华润万家等企业在服务年轻客群的同时来满足需求，带动消费升级。

强化生鲜自营

西安莲湖店是华润万家进入陕西开出的第一家门店，可以说塑造了顾客到量贩超市购物的认知，因而在当地消费者中具有一定的情怀影响力。这就对华润万的门店改造提出了更高要求，如何满足顾客新增需求，同时不至于步子跨出过大，导致顾客不适应。

《第三只眼看零售》走访莲湖店后发现，华润万家的改造动作可以分为两个逻辑理解。在门店环境、卖场布局等方面，华润万家是执行“轻改造”，即不改变原有物业结构，适当进行卖场升级。比如说，华润万家去掉了主通道的堆头陈列，将货架高度从2.4米降低到2米，从而为消费者提供更为通透的购物体验。

在商品层面，华润万家则大力度进行品类优化，把功力用在供应链等层面。优化汰换商品，既包括原有供应商，也有全新供应方，目的是进一步提升商品力。

具体来看，华润万家在生鲜品类中是将民生需求与升级需求相结合，做到吸引年轻消费者的同时兼顾中老年客群，发挥企业社会责任。比如说，在猪肉品类中，莲湖店既有现场分割的热鲜肉，也有气调盒包装的精品黑猪肉；蔬菜品类里加大了预包装蔬菜占比，但也保留了散称生鲜；水果中既有季节性大单品，也有进口精品水果。

熟食加工品类是华润万家重点强化的板块，基本改为全场现制现售，既能加强品类差异化，也能让消费者感受到烟火气。要知道，这一改造难度不小，包括备货量、口味标准化、现场管理等方面，都需要逐步摸索。而且，华润万家为此增配了专业操作人员，在卖场人效等方面也需要配合调整。

原因在于，熟食加工的增长潜力不容小觑。作为营收收益在日本占据首位的零售集团，永旺旗下超市便将熟食、日配、冻品作为趋势品类重点发展。据了解，日本超市熟食销售已超过蔬果，产品加价率在50%以上，算上10%左右的损耗，毛利率在40%左右。

在水产品类中，华润万家首次将联营改为自营，背后涉及人才配置、专业技术、供应链搭建等诸多环节。由此可见，华润万家在此次品类优化动作中魄力不小。

要知道，水产自营在本土零售企业中并不普及。《第三只眼看零售》发布的《2024年超市水产调研报告》显示，目前，仅有24%的超市在水产经营上，建立了完整的标准化运营流程。还有20%的超市没有独立的水产部门，16%的超市在水产经营上没有进行品类管理。

同时，华润万家也在加强烘焙品类。莲湖店店长告诉《第三只眼看零售》，“我们的烘焙大师傅会根据市面上流行趋势、消费者需求综合调研，开发产品，比如核桃马里奥这款单品就是近期流行的烘焙大单品。”

可见，华润万家一方面是从生鲜熟食着手，就消费者当前需求进一步做到精细化运营，从而吸引顾客。水产、烘焙品类具有一定的培养性，属于潜力增长品类，华润万家则提早布局，为日后增长埋下伏笔。

这一改造并不容易，需要华润万家从思想革新、团队建设、供应链搭建、现场运营等方面联动配合。《第三只眼看零售》了解到，莲湖店特此调整了前后台毛利结构，以此配合主通道堆头调整。其改造力度由此可见一斑。

优化供应链

在门店的改造的同时，华润万家也在从供应链优化等方面提升后台实力。

一方面，华润万家重点推动一地一品，推动焕乡计划落地，进一步强化生鲜品类竞争力。早在2015年，华润万家就开始针对乡村进行”产销对接“模式的扶贫，并通过实践与积累，在2019年正式推出“万家焕乡计划”。其团队利用优秀人才以及零售业的采购、销售经验，打造了功能完备的乡镇数字化采购体系、智慧管理系统，运用大数据智能管理模式，对产地乡镇采购的农产品统一管理及销售。

包括云南红河县的草莓、福建清流县的生态鸡蛋、广西隆安县的砂糖桔等商品，都是华润万家推动基地供应链建设的直采大单品。这些生鲜大单品一经上市，就有成为爆品的机会，进而带动销售。对于消费者来说，能够第一时间买到时令生鲜产品，也成为重要进店理由。

另一方面，从莲湖店商品结构优化可以看出，华润万家也在联动供应商改进革新。《第三只眼看零售》了解到，为了提升商品力，华润万家引进了不少现金直采商品，并相应降低新近供应商入场门槛。这对于一家大型连锁零售企业来说，需要做出诸多配合。

这也是零供关系重构的表现。从甲乙方博弈走向共创共赢，已经是行业共识。这需要零售商、供应商共同调整认知，发挥各自竞争力，做到商品共创。尤其是华润万家作为老牌零售企业，跟进变革对行业来说具有代表性意义。其难度、魄力均大于新兴企业。

至于华润万家的供应链能力究竟如何，可以从自有品牌来看。这是供应链实力的综合体现。

《第三只眼看零售》了解到，华润万家自有品牌共有6条品牌线，分别为“家选”、“润家”、“简约组合”、“Olé Everyday”、“ Olé Original”、 “Olé Leading”，它们将秉承优选、优质、优价的“三优准则”，构建起全新的万家自有品牌矩阵，支持消费者的心选生活。

此前不久，华润万家也发布了双品牌升级信息，表示将进一步提升自有品牌竞争力，同时发挥企业社会价值，与门店改造互相配合，共同提升差异化能力。例如“润家”自有品牌此次升级，将重点与乡村振兴的万家焕乡计划紧密结合，针对万家帮扶的特色乡间好物进行品牌化、专业化、市场化的营销打造，不仅能让消费者享用到品质更佳的名优特产，更能助力农民增收。

《第三只眼看零售》认为，华润万家50家门店整体改造，是零售行业一个重要动作，体现出实体零售企业正在陆续改变，迎合市场变化。综合来看，这也有利于激发消费潜能，提振消费市场。

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